議論・話が噛み合わないたった一つの理由。部下の提案が見当違いで悩んでる社畜へ

議論・話が噛み合わないたった一つの理由。部下の提案が見当違いで悩んでる社畜へ

i-tyui

アラホラサッサー! ドロンボーを崇拝するブラック企業社長の濱野です。

こんな悩みありませんか?

・社畜皆が楽になる方法を導入するのに社内の反発が激しい。
・批判があるから社員皆に提案させたら見当違いの提案ばかりあがってくる。
・仕事を楽しんでもらおうと色々説明するが腑に落ちてない態度ばかり。

などなど。

最近ですね。やっと気がついたんです。この原因が!!!

議論・話が噛み合わない理由はただ一つ、それは。

前提条件が違うから

例えば、会社が発展するためにはという議題で「今より会社を良くするために」という会議をするとします。

だいたい中小零細で新人からあがってくる内容はこんな感じではないでしょうか。

・残業を少なくしたい。
・有給を取りやすくしたい。
・ボーナスが出る方がいい。

などなど、ほぼ福利厚生の提案です。これは提案ではなくもはや不平不満ですね。

それを聞いた上層部は

「そんなもん、言われなくても分かっとるわ!!それができるようにするには、どうするべきかを聞いとんねん!」

となります。

・残業を少なくするために、今の業務をどう効率化するか。
・有給を取り安くするために、誰が抜けても仕事がまわす体制をどう作っていくか。
・ボーナスが出るためには、どう利益を上げていくか。

このような具体的方法を上層部は部下に期待しています。

i-sns

なぜ期待するか。

上層部からのトップダウンで「残業を少なくするために、このツールを導入して効率化するぞ!」と指示を出すと大抵反発が起こります。
でも部下からすると、その指示は「新しいツールを導入 = 仕事が増える = 残業が増える」となり、「おいおい、残業が少なくならねぇじゃん。言ってる事とやってる事がちがうじゃねぇかよ!」って反発が起こるのです。

なので皆の理解度を増すためにも、上層部は自発的に経営に参加してもらうために提案を期待しているのですね。
上層部は社内の反発がある事は分かっております。苦肉の策なんです。俺らの気持ちも分かって欲しいと嘆いている上司は星の数ほどおります。

時にはトップダウンで決定しなけばいけない事もありますが、意見を聞くというのは社員が大切にされている事でもあります。(こういう気持ちも部下には通じず嘆いている上司は星の数ほどおります。)

弊社セブンコードでは、あるある事件集なのですが、知り合いの経営者に聞くと決まって共感する内容なので、どこの会社でもある珍しくない事かと思います。

i-fukyo

共有するべき前提条件の3つの項目
1,時間。

いつ」良くするのか。

ここがブレてると、話は噛み合いません。

今より会社を良くするために」という議題ですと、ゴールはいつ?という事です。

部下は「今すぐ良くしたい」上層部は「1年後に良くしたい」とゴールが違うと話は噛み合いません。

部下からすると上層部が「残業なしだから帰れってルールを決めてくれればいいじゃん!」となるわけですが、上層部からすると「俺だって早く帰りたいわ!帰れない原因があるからだろ、その原因をまず理解しろや!」となります。

なので、解決策としては、今とゴールの時間を明確に共有します。

「今は残業が毎月60時間平均でかかってる。これを一年後には平均20時間を切るようにしよう」
・なぜ、残業があるかの原因とその解決策を皆で考えてください。

ここまで明確に定義する必要があります。

経験が長い上層部からすると、「そこまで言わなくてもわかるだろ!」って思いますが、話が噛み合わない時点で、そこまで言わないと話し合いにもならないと理解するべきです。

経験の長い上司からすると、何年も同じ会社で働いていますので、その会社の歴史を経験しています。

会社が今の現状に至るまでの経緯(前提条件)・歴史を実体験で嫌でも理解しているのです。

ですが、会社歴が浅い部下からすると「会社が今に至るまでの経緯・歴史(前提条件)」が分かりません。外側から見た会社の良い部分しか伝わっていないのです。

入社して「初めて悪い部分を知った事の驚き」と「上司への話の噛み合わなさ」にダブルパンチのストレスを抱えているのです。話が噛み合ってなくてストレスを抱えているのは上層部だけでなく部下も同じなのです。

ですから、今という時間の現状と目標のゴール時間のあるべき姿という前提条件をお互いで確認し納得する必要があります。ここの確認があいまいだと話が噛み合わないので共有する時間をたっぷり取りましょう。

上司「今は残業が毎月60時間平均かかってるよね?」
部下「はい(俺は100時間だったけどなぁ)」

こうなるとそれ以降の会議は全く話が噛み合いません。

上司「今は残業が毎月60時間平均かかってるよね?」
部下「私は100時間でした。」
上司「君は特に残業が多くてごめんね。全社員の平均はタイムカードを見ると60時間だよね」
部下「タイムカードはそうですが、サービス残業を含めると平均100時間くらいです。私は普通です。」
上司「そ、そうか、毎月60時間の残業で、サービス残業が40時間が毎月あるんだね。」
部下「はい。サービス残業はトラブルがあったので、ならすと80時間くらいではないでしょうか」
上司「よしわかった。サービス残業を含めると、平均残業80時間くらいなんだね。」
部下「はい。」

こういった認識のすりあわせが大切です。ここをきっちりお互いが確認する必要があります。

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議論が噛みあうために共通認識をしなければいけない要素
2,情報

次に情報です。

上司「なんでこんなに残業が多いんだろう、原因は何だと思う?俺は本来月平均20時間まで減らせると思うだよ」
部下「それはありえないです。現状の仕事量でな、どんなに頑張っても今が限界です。人を増やしてください。」
上司「アホ!お前のやり方が下手糞なだけだろう!」
部下「そんな事ありません。言われた通りやっています!」

これも”あるある“ですね。

言い合えてるだけまだ良いほうでしょう。

殆どの部下は反論せず「すみません。がんばります。」と言って不満を溜め込みます。どう頑張ればいいかも分からなので、近々爆発して文句を社内に言い始めます。負のスパイラルに突入してしまいます。

仕事量をここで上司と部下で確認しましょう。

上司から見たら無駄な仕事をしている可能性を感じています。
また、指示された事であっても優先順位の低い事を一生懸命に部下が行っていて、優先度の高い仕事を上司から指示されたら、それも同時にこなさなければいけないと思い込みストレスを抱えながら頑張って残業をしている事も考えられます。

現在の仕事量・優先順位・それぞれに掛かる時間コスト・費用コスト・処理できるスキルレベル」これを上層部と部下で共有しましょう。
残業が多くなっているという原因を皆で出し合って、「これが諸悪の根源だ!」と認識する必要があります。

部下の仕事のやり方が下手なら、その模範も見せて本人に自覚させる事が必要です。
そこから教育方法を改善するのか、業務フローを改善するのか、ここで初めて提案できる状態になります。

※ちなみに、残業減らない理由あるある原因の第一が優先順位がバラバラです。(ウチだけ?)
スケジュール調整やルーティンを変えるだけで、改善できる事は非常に多いです。

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議論が噛みあうために共通認識をしなければいけない要素
3、気持ち

今より会社を良くするために」そもそも「別に会社なんて良くならなくてもいい」と考えてる人がいたら会議そのものが無駄です。「自分の待遇だけ良くなればいい」と思っている人も少なからず存在します。

時間も原因も解決策も決まったのに、「数カ月後には会社を辞めようと思っている人」に会社を良くする任務を与えても、やる気がなく解決策も無駄になります。最後の詰めの任命は超大事です。

「今より会社を良くするために」という会議で「会社をやめようと思っています」と切り出せる強靭な精神の人は中々いないと思います。やる気のある人を上層部が間違えずに任命しなければいけません。

会社が良くなったらどうなるか、問題解決責任者には特別報酬があるなどリターンを明確にして立候補制が望ましいと思います。

ただ、立候補者がいない場合。上層部が頑張って解決するか、リソースが足らない場合は保留しかありません。

ですが、現状を皆が理解すれば不平不満が「今はしょうがない」という共通認識になると思います。

「次の良い中途採用者が入社するまでの我慢」など、あまり好ましくないですが、次のゴールまでの解決策が見えるようになります。いつまでガマンすれば良いかが分かるだけでも最悪ストレスは少し減ります。たぶん。

i-tyui

社員たちに良い提案を望む会議でする事のまとめ

今とゴールまでの時間」「問題点の情報共有」「気持ち」この3つを元に「会社のあるべき理想の姿」「現状の至らない会社の姿」を明確に共有する事が必須です。

理想に現実を近づける事が仕事」であり、理想と現実が違うことを嘆くのが仕事ではありません。

前提条件が間違っていて話が噛み合わないと、部下は「理想と現実が違うことを嘆いて不平不満を言う事が仕事だ」と思い始めます。

どうやら心理学的にも人間は悪い所を指摘すると仕事をした気になってしまうようです。

そして「ストレスを我慢する事が仕事を頑張っている事と勘違いする」ようになってしまいます。

人間はロボットではありません。問題を解決する事ために「考える事が仕事」です。

ですが、考えてもらって良いアイデアをだしてもらうには、「前提条件を共有する」事が必須です。

新人でも社歴が浅くても自分の会社が採用を決めた人材です。必ず良いアイデアを出してくれます。

上層部は会議の前提条件を説明する。
部下は会社の前提条件および歴史(現状に至るまでの経緯)を理解する。

この二つがそろえば、余計なストレスが減って人間関係がぐっと改善すると思います。

ただ、会社の歴史や理念、ビジョンなどは一度話しただけでは理解されないので、何回も伝えていく事が必要です。前提条件の共有も同じく簡単に理解されないかと思います。

経営の神様ですら「人を使うは苦を使う」と言っておられるので、前提条件を共有するのも苦労するという事を心しておかないと行けないところですね。

これからも苦しみながら社員みんなと会話をしていこうと思います。

闇雲に会話するよりも、まずは前提条件の共有から。

9年会社を経営して学んだことです。遅いかもしれませんが、参考にしていただければ幸いです。

では、今日もこの辺で、グッド、ブラック!

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濱野 秀昭
株式会社セブンコード 代表取締役 エアコンが苦手。弱冷房で死にかけた




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